面積原価（その2）

更新日 2022-07-20

投稿日 2016-10-21

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　前回のその1に続いて解説します。

　SCMのあるべき生産性の評価指標を検討するために、SCMの本来の目標は何か、もう一度振り返って考えてみることにしましょう。サプライチェーンとは、マーケティング・製品開発部門で決められたデリバリー条件を満たす製品をお客様に効率よくお届けすることです。したがって、その目的は、デリバリー条件を満たす商品を最大の効率でお客様にお届けすること、と定義してもよいでしょう。問題は最大の効率とは何かです。

　最大の効率とは、サプライチェーンへ最小の投入資源で、デリバリー条件を満たす商品をお客様にお届けすることと定義できます。さらに、ここでは投入資源の定義を、下記のような投入コストに時間軸を考慮した面積原価で評価します。私が今回提案するあるべきSCMの評価指標は、利益を面積原価で除した面積原価利益率です。

　面積原価の概念を取り入れると、下記のようなメリットが得られます。

　通常、多くの企業では、売上高利益率での商品評価を行っていますが、その利益はどれだけの資本をどれだけの時間投入して得られたものであるかが分かりません。面積原価によって、その利益がどれだけの資本をどれだけの時間投入して得られたものであるかが明らかになります。

　また、現状ではSCMの適切な評価指標がないために、SCMモデルの評価ができません。面積原価利益率はSCMの生産性を示すKPIであり、SCMモデルの評価指標として活用できます。

　現状では、最適在庫という言葉はよく用いられますが、何をもって最適在庫とするかの明確な定義はありません。面積原価は時間軸も含めた在庫そのものです。したがって、面積原価利益率を最大化する面積原価が、最適在庫と言うことになります。

　また、近年、日本の現場力の低下が問題視されており、中国、東南アジア諸国と差が無くなってきていることが指摘されています。この様な現場改善活動の停滞をもたらしている原因の一つに改善の評価指標の問題があると考えています。現場は、前述したトレードオフのある現場指標にたいして試行錯誤を繰り返しながら実践するもののその成果が現れにくく、またそれがトップマネジメントから見えないことが大きな問題です。面積原価は各部門とマネジメントが握ることのできる共通指標であると考えられるので、面積原価を軸とした改善活動の全社での見える化が可能になります。

　さらに、各部門における日常オペレーションは部分最適に陥っていると言っても過言ではありません。例えば物流部門では、コンテナの充填率を上げるためにコンテナ一杯の製品の到着を待って輸送を行うとリードタイムが延びます。各部門の面積原価を最小化するオペレーションで全社最適なオペレーションを行う事ができます。

　面積原価の導入によって、SCM自体を評価し改善する仕組み：SCMのPDCAをSCMの内部に組み込むことが可能となるのです。現在、支援中の製造業では、面積原価の導入によって、全製品の面積原価利益率と面積原価管理図の見える化を実現されました。現在、生産性の改善に向けてSCMの改善に取り組まれています。